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發起項目:將預期量化,讓團隊成員達成共識(2019.04.22)

1、項目顯示出變化和發展為不可控的傾向。2、對發起條件的敏感性。3、這個項目會對誰產生影響?誰決定了項目的成功,他們的預期是什么?項目的限

最有效的項目管理:人+流程=成功(2019.04.15)

1、無論使用什么技巧,都比不上激勵和調動每個人的積極性來得有效。2、必須鼓勵成員們去遵守流程。3、因為效率和控制從來都是成反比的&mdas

項目管理需要正確的思維方式、技能和工具(2019.04.15)

1、項目:為了創造某一特殊的產品、提供特殊的服務或實現某個特殊的目標而產生的臨時任務,其特點是有開始,也有結束2、一個成功的項目:1、達到

定義項目范圍的輸入、工具和輸出(2019.04.08)

如何定義項目范圍定義范圍是制定項目和產品詳細描述的過程。本過程的主要作用是,描述產品、服務或成果的邊界和驗收標準。圖5-8描述本過程的輸入

項目資源管理六大過程組(2019.04.01)

項目資源管理項目資源管理包括識別、獲取和管理所需資源以成功完成項目的各個過程,這些過程有助于確保項目經理和項目團隊在正確的時間和地點使用正

卓越心理分析者的思想:威廉·詹姆斯(2019.03.29)

卓越心理分析者的思想:威廉·詹姆斯詹姆斯在心理學領域的每一個話題上都有很多話要說,這在他那個時代就已經看出來了,可是,他主要

心理學故事:馮特心理學(2019.03.29)

心理學故事:馮特心理學馮特對自己的評價可不只是一位實驗科學家而已。在他自己的著作和文章里,馮特擔當了心理學系統組織者及其總計劃的建筑師這個

收尾過程組:結束項目或階段(2019.03.26)

結束項目或階段是終結項目、階段或合同的所有活動的過程。本過程的主要作用是,存檔項目或階段信息,完成計劃的工作,釋放組織團隊資源以展開新的工

指導與管理項目工作輸出變更請求(2019.03.25)

任何項目相關方都可以提出變更請求,應該通過實施整體變更控制過程(見4.6節)對變更請求進行審查和處理。變更請求源自項目內部或外部,是可選或

項目章程記錄高層級信息 定義項目成功的約束(2019.03.25)

記錄高層級信息,如:項目目的;可測量的項目目標和相關的成功標準;高層級需求;高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果;整體項目風險;總體

采購績效審查與采購審計區別(2019.03.22)

采購績效審查是控制采購過程的工具,是以合同條款為依據,審查賣方在成本、進度、范圍、質量等方面達到要求的情況。它可以包括買方開展的檢查、對賣

RS485 Modbus-RTU 數據采集基礎概念匯編(2019.03.22)

1.寄存器數據臨時存儲寄存器是中央處理器內的組成部分。寄存器是有限存貯容量的高速存貯部件,它們可用來暫存指令、數據和地址。在中央處理器的控

微軟虛擬機Hyper-V 架構特點(2019.03.21)

Hyper-VHyper-V是微軟提出的一種系統管理程序虛擬化技術,能夠實現桌面虛擬化。當一臺服務器只運行一個較小的系統,空間較為浪費的情

路由器和交換機有什么不同作用?(2019.03.21)

路由器作用:1)地址轉換,將局域網IP轉化為廣域網IP,如將192.168.0.40轉化為60.190.215.32)路由表,導航作用,作

項目采購管理三大過程組:規劃、實施、控制(2019.03.20)

項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲取所需產品、服務或成果的各個過程。項目采購管理包括編制和管理協議所需的管理和控制過程,例如,合同、訂

項目相關方管理的四大過程組(2019.03.20)

項目相關方管理包括用于開展下列工作的各個過程:識別能夠影響項目或會受項目影響的人員、團體或組織,分析相關方對項目的期望和影響,制定合適的管

定量風險分析的工具:模擬VS敏感性分析(2019.03.18)

敏感性分析龍卷風圖:是項目管理中用于在風險識別和定性分析之后,進行定量風險分析的技術----敏感性分析技術中最常用的一種圖表技術。敏感性分

制定進度管理計劃的輸入資源日歷(2019.03.18)

資源日歷規定了項目期間的資源可用性。資源日歷是站在資源角度,說明相關人員、設備、物資等什么時候可投入項目,什么時候不可用或休息。資源日歷要

項目整合管理七大過程組(2019.03.14)

整合管理是整個項目成功的關鍵。項目經理因整合而存在,整合的唯一方法:溝通和協調。項目整合管理過程包括:4.1制定項目章程—編寫

風險管理工具:概率影響矩陣、風險登記冊(2019.03.13)

概率影響矩陣概率和影響矩陣是把每個風險發生的概率和一旦發生對項目目標的影響映射起來的表格。此矩陣對概率和影響進行組合,以便于把單個項目風險

項目管理溝通方法:推式溝通、拉式溝通(2019.03.13)

項目相關方之間用于分享信息的溝通方法有幾種。這些方法可以大致分為:(1)互動溝通。在兩方或多方之間進行的實時多向信息交換。它使用諸如會議、

團隊建設的五個階段:塔克曼階梯理論(2019.03.13)

塔克曼階梯理論是一種團隊發展模型。其中包括團隊建設通常要經過的五個階段。(1)形成階段。在本階段,團隊成員相互認識,并了解項目情況及他們在

項目管理中常用的五種沖突管理方法(2019.03.13)

在項目環境中,沖突不可避免。沖突的來源包括資源稀缺、進度優先級排序和個人工作風格差異等。有五種常用的沖突解決方法,每種技巧都有各自的作用和

進度資源優化:資源平衡VS資源平滑(2019.03.12)

資源優化用于調整活動的開始和完成日期,以調整計劃使用的資源,使其等于或少于可用的資源。資源優化技術是根據資源供需情況,來調整進度模型的技術

采購管理:不同情景下的合同類型選擇(2019.03.12)

通常合同分為總價合同、成本補償類合同和工料合同。1、總價合同(FP):采用總價合同,買方必須準確定義要采購的產品或者服務。(1)固定總價合

質量成本:預防項目或產品失敗而產生的成本(2019.03.12)

質量成本是指在整個產品生命周期所產生的所有成本,即:為預防產品或服務不符合要求而進行的投資,為評估產品或服務是否符合要求而產生的成本,以及

項目章程記錄高層級信息 判斷項目成功與否的依據(2019.03.11)

記錄高層級信息,如:項目目的;可測量的項目目標和相關的成功標準;高層級需求;高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果;整體項目風險;總體

整合管理是整個項目成功的關鍵(2019.03.11)

整合管理是整個項目成功的關鍵。項目經理因整合而存在,整合的唯一方法:溝通和協調。項目整合管理過程包括:4.1制定項目章程—編寫

項目商業論證:決定項目是否值得投資(2019.03.11)

項目商業論證指文檔化的經濟可行性研究報告,用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證,是啟動后續項目管理活動的依據。商業論證列出了

相關方管理:主要利益相關方訪談表(2019.03.07)

通過使用下面的主要利益相關方訪談工具,你能夠很輕松地破解正確的圖像。項目目的。在這一欄中你首先要描述為什么做這個項目,并且你的描述能夠回答

相關方管理-相關方訪談的方法和原則(2019.03.07)

進行訪談,仔細傾聽,原則就是“做好鋪墊”,這是從質量管理中借來的詞匯,意思就是要盡早獲得全部信息。要求項目經理先聽

訪談主要相關方工具:提問漏斗(2019.03.07)

為了在訪談主要利益相關方時獲得更加準確的信息,我們可以采用“提問漏斗”作為工具。它可以幫助你在訪談中從一般信息進入

工業微服務與工業互聯網平臺的關系(2019.03.06)

隨著工業互聯網平臺中微服務組件池的構建和行業經驗知識的持續積累,整個平臺既能夠為廣大第三方開發者提供眾多低門檻、易操作、高效率的開發支持手

什么是工業微服務 工業微服務架構(2019.03.06)

微服務最早由MartinFowler與JamesLewis于2014年共同提出,微服務架構風格是一種使用一套小服務來開發單個應用的方式途徑

制造企業數字化轉型分為3步走(2019.03.06)

第一步,數據在線。面向未來智能的在線化。明略服務的公共安全行業,每個派出所的所有民警都有很多套IT系統。每個公安領導的電腦桌面上會有類似h

數據收集的常用工具與技術匯總(2019.03.04)

數據收集的常用工具與技術匯總可用于本過程的數據收集技術包括(但不限于):uu頭腦風暴。見4.1.2.2節。頭腦風暴是一種用來產生和收集對項

規劃范圍:范圍管理計劃VS需求管理計劃(2019.03.04)

規劃范圍管理的輸出:范圍管理計劃和需求管理計劃范圍管理計劃范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分,描述將如何定義、制定、監督、控制和確認項目

PMBOK6不同情境下的合同類型選擇(2019.03.04)

結合《PMBOK指南》有關合同的內容,將其總結出來,加深理解。通常合同分為總價合同(Fixed-priceContract)、成本補償類合

啟動過程組:授權開始該項目或階段(2019.03.01)

啟動過程組啟動過程組包括定義一個新項目或現有項目的一個新階段,授權開始該項目或階段的一組過程。啟動過程組的目的是:協調相關方期望與項目目的

項目管理五大過程組:啟動、規劃、執行、監督、結束(2019.03.01)

u啟動過程組定義一個新項目或現有項目的一個新階段,授權開始該項目或階段的過程。啟動過程組詳見第2章。uu規劃過程組明確項目范圍,優化目標,

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